从“领跑”到“并跑”

——两校区办学中突破新教师培养困境的督导实践

　　【案例描述】 

　　责任校是一所办学历史悠久的名校，校领导经常在月挂牌时和我探讨一个难题：自从开办分校后，每年均有二十几个新老师加入。面临新老师大量涌入，培养成长机制却无法马上跟上的困境。总校的新教师培养体系较为成熟，虽然不断在“领跑”分校，但分校依然处于被动“跟跑”的状态。 

　　在省委、省政府构建优质均衡基本公共教育服务体系政策指引下，**区推行紧密型多校区办学综合改革。作为兼职督学，我的学校开办分校有十几个年头了，也曾走过教师发展的艰难培养过程。我结合区情、本校经验和责任校实情，着重提出了几条优化措施： 

　　1.优化协同布局，构建高效管理运行机制。实行同一法人下两校区一体管理，落实“四同五共”协同发展目标与模式。总校统筹，校区执行校长抓好基层管理，通过民主会议吸纳建议，建立多维管理体系。制定“十三级进阶式”教师发展标准，对接市区名师工程，为教师制定个性化三年规划，建成长档案袋，纳入多元评价数据，以年度考核定级与动态激励激发内生动力。打破校区隔阂，开展“优秀教研组”“优秀备课组”评选，构建垂直与扁平结合的管理模式。 

　　2.打破校区界限，健全分层培养制度赋能成长。在教师培养上，打破校区界限，健全分层培养制度。校本培训“分层设计、多元供给”，开发立体课程，依托省市区级课题构建联动研究网络，跨校区开展学科研讨。建立“导师团队——比赛选手——种子梯队”节点练兵模式，结合市区赛事训练，建学科辅导教师队伍，配套导师制与教学资源库实现共享，构建教师专业发展良性生态。 

　　3.打造立体支持系统，促进跨校区协同发展。融合紧密型多校区办学中资源共享、师资互派的政策要点，打造立体支持系统，促进跨校区协同发展。融合教科研、师带徒、轮岗等机制，分层设计培养课程，申报课题，搭建平台；跨校区构建校本作业体系、课程设计体系；跨校区开展教研、师带徒活动；搭建云端资源库，实现课程资源共融互通；并实行“柔性流动”“定期轮岗”，促进干部教师的双向交流。 

　　学校大为赞叹，经过近一年的努力改进，成效显著。5年内年轻老师的开课率达到100%；两校区的学科融合教研频度由原来的6场次增加到28场次，其中年轻老师参与开课、讲座等占比85%以上；年轻老师的跨校区以上的师带徒由原来的25对增加到55对；有18位老师加入区级以上的学科、德育、班主任的名师或名师发展工作室，年轻老师在专业比赛的获奖率提高了46%。两校区年轻老师的开始呈现均衡“并跑”的良好发展趋势！ 

　　【案例分析】 

　　作为一所老牌学校，在发展中迫切希望能通过系统机制的作用，快速推动两校区的教师队伍向“研究型”转型，实现“双校区并跑”，常情也。但两校区的教师培养缘何难以同步、快速发展？仔细剖析个中缘由，不外有三。 

　　一、管理机制失衡。两校区虽同一法人管理，但分校在新教师培养中被动“跟跑”，与紧密型多校区办学改革要求的校际资源共享等管理模式相悖，管理架构呈“总校主导——分校执行”单向输出模式。总校“送课”是临时性帮扶，未转化为分校内生校本教研能力，违背构建高质量教育体系目标，不利新校区成长。督学调研发现分校未建立校本教研体系，本质是管理机制缺乏对分校教研主体性培育，使其成为总校经验“接收端”而非“共创端”。同时，评价体系不够立体多元，缺乏教师成长档案和多元评价数据，忽视新教师关键成长维度，难形成科学发展诊断与支持，不符政策对教师发展全面考量导向与要求。 

　　二、资源供给错位。总校成熟的培养体系以“领跑”姿态输出，但分校新教师群体存在差异化需求（如学科结构、教学经验、适应能力等）。“依赖送课模式”“独自摸索”问题，本质是资源供给未对接分校教师的实际痛点——总校优质课例的“输血式”帮扶，未转化为分校教师“如何备课、如何观课、如何反思”的“造血式”能力建设。总校教师因教学任务繁重难以高频指导，反映出跨校区工作统筹缺乏制度保障，导致教研资源“单向流动”，无法形成“问题共研、经验共创”的共同体，背离了政策中促进校际协同发展的初衷。   

　　三、发展生态缺失。新教师学习成长路径受限，根源在于校本教研体系缺位。成熟的教师培养需依托“教研组——备课组——师徒结对”三级支持网络，但分校可能因骨干教师匮乏、教研活动流于形式，导致新教师陷入“孤军奋战”，模式在分校未能有效复制，反映出分校缺乏本土化的教师发展共同体，与政策中强化优质学校辐射功能，构建高质量教育体系的要求不符。 

　　【案例反思】 

　　从督学角度看，反思教师培养督导实践，需把握以下核心注意事项，确保督导效能精准落地。  

　　一、穿透式调研，识别真矛盾。督导需超越表面现象，通过问卷、访谈、课堂观察等多维手段，挖掘教师培养中的结构性问题，避免“头痛医头”。分校“跟跑困境”的本质是管理割裂（依赖总校送培）、评价失衡（唯成绩考核）、资源断层（校本教研缺失）。需从制度设计层面溯源，区分暂时性困难与机制性缺陷，前者可优化流程，后者必须重构制度，以建立符合政策要求的管理和评价体系。 

　　二、差异化盘点，进行真分析。不同校区的历史积淀、教师结构、办学定位存在差异，总校成熟教师多需“高阶引领”，分校新教师聚集需“筑基固本”。督导需引导分校不能简单复制总校经验，而是进行差异化盘点、分析本校区的学情和师情：明确分校需先建立校本教研“造血机制”，再与总校“输血”形成互补，而非被动等待资源输入；明晰总校分校不应是“领跑——跟跑”的垂直关系，而需构建“资源共享、优势互补”的共同体意识。这与**区教育多校区化办学工作中探索多元、多维促进学校可持续发展、教师专业成长的要求一致。 

　　三、系统性导诊，解决真问题。督导重在机制建设，需关注制度设计的关联性，打通“管理——培养——评价”闭环构建可持续生态 ，激活内生动力，避免“外部驱动依赖”， 需引导学校建立“双向反馈”机制，定期开民主会议吸纳教师建议，让培养措施更贴近真实需求，并进行动态调整与长效跟进结合，通过参与教研、深耕课题、跟踪典型教师成长等方式，积累一线洞察，并随程动态调整，确保建议落地可行，并相应匹配推动学校构建“入职适应——教学达标——专业发展——特色形成”的阶梯式体系，为教师培养提供清晰成长路径，助力实现政策中促进教师专业成长，构建高质量教育体系的目标。  

　　综上，督导视角下的“并跑”本质是“共生”，核心是打破“总校中心主义”，构建“差异互补、协同共生”生态。督学推动管理架构、资源供给、评价体系转型、升级与迭代，实现两校区教师培养从“物理叠加”到“化学融合”质变，助力两校区从“领跑跟跑”转向“同时并跑”，推动了紧密型多校区办学政策落地，促进教育优质均衡发展。 

　　【点评】 

　　作为一篇优秀督导案例，本文至少有三点可取之处： 

　　一是选题紧扣教育改革热点。近年来，各地积极探索多校区合作办学等“集团学校”办学模式，旨在落实强校帮弱校，老校帮新校，服务于优质均衡基本公共教育服务体系的构建。本选题能直面师资、特别是新教师培养这个最重要也较具挑战性的问题，表现出了责任督学的眼光与水准。 

　　二是分析具有较强的针对性。能从管理机制、资源供给、发展生态等角度指出原因，提出解决问题的思路，把思路转化为解决问题的方法、计划、步骤，进而实施，解决问题，实现两校区年轻老师的“并跑”。 

　　三是反思能够发掘案例意义。三个角度的反思既扣紧案例，又不拘泥于案例，能从具体的事件中抽象出普遍的意义，提出具有指导性的思考，对解决其他督导问题有一定的启发意义。 

　　（作者李丽丽，单位为厦门市第二实验小学；点评专家曾晓东，省政府特约督学、漳州市教育评估研究中心原副主任、闽南师范大学教育督导研究院特聘研究院、特级教师）